Fomos estudar as descobertas do professor Hitendra Wadhwa que mostra uma abordagem conectada ao que acreditamos ser complementar e acelerar os esforços tradicionais de treinamento e desenvolvimento centrados nas competências.
Como aproveitar intenções, palavras e ações corretas quando você precisar delas
Em 2006, Wadhwa e sua equipe começaram a construir um repositório de mais de 1.000 momentos de liderança transformadora, captando casos em que os indivíduos superaram notavelmente as expectativas em situações críticas. Em 2022, as ideias foram detalhadas num livro, Inner Mastery, Outer Impact, no qual foram apresentados os principais princípios da liderança exemplar e argumentado que os líderes podem incorporá-los explorando o seu núcleo interior – o espaço de maior potencial dentro deles, a sua essência. Em vez de uma característica a ser adquirida, a liderança é um estado a ser ativado, sugere o trabalho.
É uma prática organizacional comum avaliar as pessoas ao longo de uma curva de desempenho, classificando cada indivíduo como de baixo, médio ou alta performance.
Na verdade, cada um de nós é toda a curva. Como mostra uma onda de descobertas científicas, a personalidade e o comportamento de alguém mudarão com o contexto em que a pessoa se encontra, os pensamentos e sentimentos que o indivíduo está vivenciando e com quem mais está presente. Alguém pode ser extrovertido numa situação e introvertido em outra, agradável em uma, desagradável em outra. É por isso que a liderança não é uma característica estática – é um estado dinâmico.
Mas uma coisa permanece constante: quando estamos “desestabilizados” – emocionalmente perturbados – tendemos a ter um desempenho inferior. Por outro lado, quando estamos “centrados” – calmos, sintonizados e abertos – temos mais chances de alcançar um alto desempenho. Isso acontece quando estamos conectados ao nosso núcleo interno.
Transcendemos o ego, os apegos, as inseguranças, os impulsos e os hábitos cotidianos – como interromper os outros ou parecer agradáveis, mas na verdade nos sentimos resistentes – e agimos da maneira que é melhor para a causa que servimos.
Uma série de coisas podem impedir as pessoas de atingir este estado:
1. Primeiro: elas muitas vezes passam por momentos cruciais sentindo-se estressadas – seja por causa de outras coisas que estão acontecendo em suas vidas ou pela própria situação que estão enfrentando.
2. Segundo: elas simplesmente não veem as maiores possibilidades que a sua situação oferece – para construir confiança, resolver conflitos, inspirar uma equipa derrotada, e assim por diante.
3. Terceiro: quando se encontram numa situação, reagem de forma habitual e fixa, em vez de observarem a dinâmica entre as pessoas e responderem com agilidade.
4. Quarto: concentram toda a sua preparação para eventos importantes em detalhes funcionais e técnicos, prestando pouca ou nenhuma atenção à dimensão humana – para se adaptarem às necessidades e estilos das pessoas na sala.
Todos temos mais do que um estilo
Ao recorrermos às nossas energias centrais, podemos afastar-nos de uma identificação limitante com qualquer estilo particular e adaptar-nos ao momento presente. Durante um treinamento, Hitendra Wadhwa pede a executivos que escolham de três a cinco ações que possam realizar para avançar em uma meta. As pessoas devem basear suas escolhas nas energias pelas quais são mais atraídos e no contexto em que se encontram.
Para resolver um conflito, por exemplo, elas podem ativar a sabedoria ao fundir pontos de vista opostos, ou podem ativar o amor através da empatia e da afiliação.
A liderança em fluxo não requer uma sequência fixa de ações em nenhuma situação; os executivos devem escolher ações adequadas que pareçam autênticas para eles.
Vamos a dois exemplos reais:
Caso 1 – Hospital
Consideremos como Adrian, um médico, resolveu uma situação perturbadora que ocorreu no seu hospital quando a administração de repente exigiu uma reunião matinal diária para médicos e funcionários sem consultá-los.
Os médicos e a equipe ficaram profundamente chateados porque a reunião ocorreu durante o horário de consulta dos pacientes e sentiram que isso afetaria negativamente o atendimento ao paciente.
Como membro do comitê de operações, Adrian decidiu intervir. Ele pediu ao governo que suspendesse o programa por uma semana. Ele começou com uma ação que ativa a sabedoria: compreender antes de agir.
Ao manter conversas com administradores sobre as suas motivações e com médicos e funcionários sobre as complicações que estavam a enfrentar, ele descobriu que os principais sistemas hospitalares tinham implementado reuniões semelhantes e descobriu que melhoraram muito a comunicação e o fluxo de trabalho e criaram um sentido de comunidade.
Ele então convocou uma reunião dos médicos e da equipe. Ele deu o tom expressando apreço (criando assim energia de amor) pelos enormes sacrifícios que as pessoas estavam fazendo. Ele então recorreu propositadamente aos valores e propósitos dos presentes, lembrando-lhes de seu compromisso coletivo em fornecer o melhor atendimento ao paciente.
Em seguida, ele tomou mais duas ações que levaram à sabedoria: ele criou a estrutura certa, ajudando as pessoas a mudarem de uma atitude de “nós contra eles” para a busca conjunta do melhor caminho a seguir, e fundiu pontos de vista opostos, fazendo com que os dois lados concordassem.
Veja o valor não apenas de fazer bem o seu trabalho, mas também de se unir para compartilhar, aprender e se conectar. Funcionou. “Recebi várias mensagens de texto e e-mails”, conta ele, “reconhecendo como consegui reverter a situação e diminuir a divisão”.
Caso 2 – Empresa de Serviços Financeiros
Numa empresa de serviços financeiros, as tensões estavam elevadas na equipe de análise de um executivo chamado Roger. Estava recebendo muitas atribuições, mas não tinha um bom processo para prioriza-las.
Os prazos estavam sendo perdidos e os companheiros culpavam uns aos outros, para grande irritação de Roger. Ele decidiu reunir a equipe para uma conversa. Para deixar de lado suas emoções negativas, ele estabeleceu a intenção “Vou criar energia positiva e reunir a equipe em torno da minha visão”.
Ele iniciou a reunião demonstrando empatia e apreço:“Eu entendo o quão difícil tem sido nas últimas semanas”, disse ele.“Reconheço o quanto todos vocês têm trabalhado arduamente, apesar desses obstáculos.” A energia de amor que essas ações liberaram ajudou a deixar sua equipe à vontade. Sentindo uma abertura, ele passou a ativar a energia de crescimento, solicitando conselhos e convidando os membros da equipe a compartilharem suas perspectivas sobre os desafios que enfrentavam.
Vendo que alguns estavam nervosos, ele os cutucou gentilmente e sondou pensativamente.
À medida que os membros da equipe se sentiam mais confortáveis em partilhar as suas perspectivas, um sugeriu que começassem a dizer não a novos pedidos, enquanto outro recuou porque isso comprometeria o seu objetivo de ser uma equipa responsiva.
Roger fundiu esses pontos de vista opostos ao propor que eles se tornassem melhores em definir e redefinir expectativas sobre resultados e prazos com seus clientes internos.
“Todas as pessoas presentes se sentiram pessoalmente responsáveis, engajadas e investidas”, lembra ele. Como resultado, surgiram ideias valiosas sobre como a equipa deveria priorizar o trabalho e os atrasos crónicos foram atenuados.
As Energias Centrais
O modelo de liderança, proposto por Wadhwa se baseia tanto na sabedoria antiga quanto na ciência contemporânea e concentra-se em cinco tipos de energia:
Propósito (comprometido com uma causa – a causa deve ser maior que o ego)
Sabedoria (calma e receptividade)
Crescimento (ser curioso e aberto ao aprendizado)
Amor (conectado com aqueles com quem você trabalha e serve)
Auto-realização (centrado em um espírito alegre)
Nós acreditamos que aprender e liderar sejam competências dinâmicas vivenciadas e adquiridas diariamente no ambiente de trabalho – se você quer conhecer mais e potencializar os resultados do seu time, clique aqui e vamos conversar.
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